山东能源淄矿集团成长背后的模式转变

20年前，作为全国36家特困煤矿企业之一，山东能源淄矿集团面临着生死存亡的严峻考验。

然而峰回路转，得益于济北矿区的内涵发展模式，淄矿集团在全国煤企中率先摆脱困境。

此后，在艰难中突围、在逆境中奋起的淄矿人，不断创新发展观念和商业模式，走可持续发展道路，放下“包袱”，轻装前进，使“均量”成为企业的核心比较优势。即使在煤炭市场遭遇“寒冬”、煤价持续下行的困难条件下,企业仍保持了平稳发展的良好态势。

一路风雨，一路凯歌。最近，笔者走进淄矿，追寻淄矿人实现梦想的内涵发展之路。

“九五”时期，面对淄博老区煤炭资源枯竭的困境和济北矿区开发的历史性机遇，面对数万职工的殷切期望，淄矿没有急于求存，而是超前把握煤炭产业发展的新趋势，矢志告别旧的发展模式，决不穿旧鞋走新路，一手抓机制改革，一手抓新矿区建设，初步探索出内涵发展的新思路，并将其应用到济北矿建设和生产经营中，实现了理论创新和科学实践的有机结合，不仅打造出一个全新的济北矿区，还为现代化的新淄矿奠定了坚实的根基。今天回过头来再看，淄矿集团以济北矿区为突破口实现了发展模式的转变。

济北矿区告别旧模式

时间回到1992年4月。当料峭春寒中打下许厂煤矿主井井筒第一桩、拉开淄矿济北矿区建设的帷幕时，陷入资源枯竭、经营困境的淄矿人还不敢肯定他们是否已经迎来了春天。

其时，淄矿老区11对矿井中，有7对因不具备规模生产能力被相继注销，煤炭产量跌至年产不足500万吨，年亏损额最高时达到1.7亿元。济北矿区的开发建设，理所当然地就成为了淄矿的“救命工程”。

济北矿区由许厂、岱庄、葛亭、唐口四对矿井和一个铁路运销处组成，煤田总面积322平方公里，可采储量7.5亿吨。在开发建设过程中，淄矿打破常规，借鉴国内外先进经验，坚持“七最”方针（最优的生产布局、最简单的生产设施、最可靠的技术、最快的速度、最少的投入、最大的产出、最好的经济效益），实行“四个不建”（不建生活区、不建医院、不建学校、不建大型修理厂），把生产辅助和后勤服务的功能全部实行社会化管理，建设“轻型大矿”，着力打造体制新、速度快、用人少、投资省的建设新模式，创出了中国井工矿井建设的新水平，被报誉为“我国煤矿建设史上的新突破”。

告别旧模式，向内涵要发展。济北矿区从一开始建设就以系统简约、生产集约为目标，劳动用工比传统矿区减少了40%，人均效率是全国同类型矿区的2倍多。济北矿区建设的10年中，建设者们克服异地建设、地质条件复杂、技术难度大等重重困难，心系淄矿老区，勇挑自救解困重担，励精图治，顽强拼搏，埋头苦干，锐意创新，用28个月建成了许厂煤矿、24个月建成了岱庄煤矿、23个月建成了葛亭煤矿，48个月建成了唐口煤矿，开创出了国内煤矿建设史上的先河。先后打破7项全国纪录，创出了13项全国最好水平，获得26项省部级以上技术和管理成果。作为淄矿集团的第一个千万吨基地，济北矿区成为淄矿集团跨区域发展的战略支点，历史性地承担起了企业发展的重任，从1998年许厂煤矿建成投产，到2006年千米深井唐口煤矿投产，至今累计开采煤炭6500多万吨，创造销售收入190多亿元，利税50多亿元。不仅如此，济北矿区也承担起了为其它两大煤炭基地建设输出资金、输出技术、输出人才、输出管理模式、输出文化的重任。

确立“3331”生产模式

在许厂煤矿副总工程师施现院的办公室，一张占据了一大面墙的《矿井采掘工程平面图》吸引了笔者的目光。据了解，经过近15年的开采，加之城市建设压覆资源严重，许厂煤矿可采储量大幅减少，到2011年底，建下压煤1.65亿吨，可采储量还剩2200万吨，按目前这种产量，只能再开采七八年，进入了“未老先衰”的尴尬境地。不仅许厂煤矿，济北矿区的其它矿井也面临着同样的问题。如何实现济北矿区的可持续发展，成为了淄矿集团与济北各矿共同思考的问题。

从2004年起，淄矿集团便着手研究矸石置换开采技术，2006年在井下成功实施。这一技术的成功应用，引领了山东省煤炭开采工艺的崭新模式。而后，淄矿又分别在岱庄煤矿创新实施了膏体充填开采技术。从2009年12月23日，一罐混有矸石、水泥、粉煤灰的料浆充进岱庄煤矿2351工作面采空区起，到2012年成功置换45万吨原煤，标志着此项技术逐步走向成熟，实现了对城乡压煤和永久性煤柱的规模化开采。

2011年底，淄矿集团确立了济北矿区“3331”的生产组织模式，即：建成三套膏体充填开采系统，加快开采方式由过去的长、短壁面开采为主向三层煤构造复杂区、上下组煤的薄煤层区以及以膏体充填、高水充填为主的特殊方式开采三个转变，使三层煤正规开采产量、下组煤开采产量以及以膏体充填为主的特殊方式开采产量各占矿井总产量的三分之一，确保济北矿区在较长时期内稳定在年产1000万吨水平。

“‘3331’生产组织模式的意义就在于，实现正常工作面与边角煤、断层煤柱和薄煤层的合理配采，保证矿井产量均衡、稳定，有效延长矿井的服务年限，促进矿井可持续发展。”施现院说。淄矿集团提出实施“3331”生产组织模式后，许厂煤矿对已排定的生产接续计划重新进行了分析和排查，调整了生产思路，投资1.2亿元，引进了一套膏体充填系统。这套系统的上马，不仅从根本上解决了有资源不能采的问题，而且能够安全置换出建筑物下煤炭2000多万吨，矿井服务年限将延长15年以上。

2012年初，许厂、葛亭煤矿膏体充填系统先后开工建设。当年11月23日，许厂煤矿膏体充填井上下联合试运转，并实现一次性试充填成功。到2012年底，济北矿区已形成三套膏体充填系统。2013年底，膏体充填开采可实现置换煤炭90万吨。

“轻资产”打开一片天地

随后在淄矿集团三大循环经济园区之一的东华水泥公司采访，吸引笔者的除了每年可创造价值4000多万元的山东省首个新型干法水泥纯低温余热发电站，还有“轻资产”运营模式。

2002年，淄矿集团面对老区煤炭资源枯竭、衰老矿井亟待转产的实际，提出了发展水泥产业的构想，以年产500万吨的水泥替代老区500万吨的煤炭。之后陆续建成了两条日产5000吨水泥熟料线、两座水泥磨粉站和配套的余热发电项目，形成了煤电材产业链。

2009年3月以来，正值水泥产能严重过剩，国家对水泥行业实施严格的限批政策，水泥项目新批新建冻结至今。公司准备布点建设的几个水泥粉磨项目，手续一直没有批下来，企业规模难以扩张，原有配套年产500万吨水泥粉磨站的规划难以实现。

出路在哪里？怎样突破发展的“瓶颈”？企业负责人敏锐地意识到，公司生产的“万华”牌熟料、水泥，获得多项品牌荣誉称号，并靠高品位的质量，得到了市场的认可，在淄博及周边区域，具有了一定的市场占有率和市场话语权，品牌优势较为明显；在管理上，具有了完善的管理体系和完备的质量控制标准；在人才培养上，也储备了一支善于分析市场、营销手段过硬的销售队伍。完全可以利用自身的技术、品牌、人才和管理优势，走兼并联合之路。同时，由于淄矿集团与中建材下属的中联水泥2008年就开始了合作，成功吸纳了中联水泥生产先进的管理理念，并经过多年的市场磨练，从品牌、技术、管理、人才、市场营销等方面，具备了实施“轻资产”运营的条件。对此，他们提出了对水泥产品实施委托加工、推动企业规模扩张的“轻资产”运营模式的设想，依托公司丰富的管理营销经验、规范的管理流程、科学的管理制度、社会各方面的关系资源、充足的原料获取和整合能力、响亮的企业品牌、合理化的人力资源、现代化的企业文化等八项优势资源，运用公司品牌营销能力、生产技术能力、原料供给能力、事务管控能力等，立足公司经营状况，输出品牌，输出管理，用杠杆原理充分整合小水泥企业资源，以最低的投入，实现价值的最大化。

“转换一种思路，打开一片天地。”东华水泥公司总经理王勇这样总结。一年来，“轻资产”运营模式效果显著，东华水泥以有限的资金，盘活了合作企业的“重资产”，时间短、见效快、费用低、效率高，不仅节约了大量的基建、设备投资，而且使企业在较短时间内实现了规模扩张，大大降低了生产成本，取得了较好的效益。公司仅派出8名管理人员，就累计实现水泥生产、销售68.2万吨，收入1.4亿元，实现利润350万元。

预计今年该企业可实现委托加工水泥100万吨，创收2.8亿元，利润800万元。同时，可内部消耗熟料近40多万吨，对熟料基地的熟料生产、价格提升、效益发挥起到了有力的支撑和保障作用。

调结构实现战略布局

面对煤炭市场“黄金十年”所带来的繁荣和疯狂，淄矿集团没有随之起舞，而是不断探索内涵发展的新空间、新突破，实现商业模式创新。高瞻远瞩，进退有度，不但在山东省煤炭企业中率先走出去，跨省获取优质煤矿，做大资源盘子，还敏锐地预测到“黄金十年”即将结束，果断将一些安全开采难度大、应对市场变化空间狭窄的煤矿打包卖出去，将市场红利提前纳入囊中。

2002年，淄矿在山东省煤炭行业中第一家走出省门，到陕西咸阳开发建设了年产300万吨的亭南煤矿，开创了全省煤炭系统“走出去”谋发展的先河。多年来，淄矿集团坚持把省外资源开发建设作为企业可持续发展的必由之路，始终放在重中之重的战略位置来抓，通过坚持不懈地努力和艰苦细致地工作，先后在陕西、内蒙古、贵州、云南等地获取煤炭资源逾38亿吨，省外资源量占到了集团总资源量的74%，资源优势向经济优势转化的步伐不断加快，企业可持续发展能力显著增强。

2013年底，“一矿、一面、一千人、一千万吨”的内蒙古巴彦高勒矿井将投入生产；2014年底，年产能800万吨的陕西高家堡矿井将实现联合试运转，加上已投产的年产能500万吨的内蒙古杨家村矿井，即将开工建设的年产能500万吨的内蒙古油房壕矿井，陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯2个千万吨级的煤炭生产基地初具规模，为“十二五”末淄矿煤炭总产能突破3000万吨奠定了坚实的基础。至此，淄矿集团煤炭资源总量达到52亿吨，初步构建起了3个千万吨级矿区、3个循环经济园区和1个总部经济圈为主体的“三三一”的产业布局。

在产区布局调整的过程中，淄矿集团始终坚持“有所为有所不为”的原则，把符合国家产业和地方发展规划作为基本前提，把优质、高效、低害作为基本要求，紧紧抓住投资、资金和成本三个关键要素，创新管理方式，提高资本利用效率。坚持把投资作为优化增量、转型升级的首要因素，以经济增加值为导向，以防风险为前提，实施了优化型、升级型、调整型、收缩型四个方面的投资，提高了投资的质量和效率。在收缩型投资上，对于先期获得的少数安全保障程度低、转化速度慢、未来前景不好的资源，淄矿集团按照“有进有退”的原则，在保证安全和效益的基础上坚决退出，对贵州、云南地区煤炭资源进行了资本运作，收缩战线，获得股权转让收益近7亿元。

对此，淄矿集团董事长、党委书记张寿利说：“产区结构事关企业的发展空间，综合分析战略布局、开发条件、安全状况、获取成本等多种因素，合理有序地进行产区布局的优化调整，我们有效避免了‘发展饥渴症’‘资源饥渴症’导致的盲目行为。”

2013年，山东能源淄矿集团实现销售收入312亿元。这意味着，淄矿销售收入首次突破300亿元大关。该集团加快构建“121”新型产业体系升级版，促使煤与非煤互为支撑、相得益彰的发展局面已经形成，非煤产业对经济的贡献率有大的提升。2013年，该集团非煤销售收入242亿元，煤炭70亿元，分别占经济总量的77.6%和22.4%。东方不亮西方亮，非煤产业已占据了该集团的销售收入的绝对优势。□